構造改革、民営化、市場原理主義の虚妄から、マインドコントロールを解くための参考図書館

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Fake Productivity

郵政公社の生産性向上運動の実態です。ご参考まで。

1.      取組施策について、トヨタ自動車の出身のコンサルタントに高額な指導料を支払い、結果はまったく出ていない。というのは、(郵便局だけに課せられている)賃金・超勤の削減のため「バラツキチェックシート」という施策を指導していますが、要員配置と物数の関係から、要員配置のバラツキを見ろといっていますが、これはあくまでも「気付き」、これを実行したからといって削減には到底結びつきません。物数が不安定であり、 ゜明確なデータをとることは出来ない。

バラッキチェックシートを作成するために毎日相当な時間を割いているのが実態です。

コンサルタント本人は、「削減宣言額」というものをJPSコア局局長から提出させ、本人の期待にそぐわない削減額であれば、この局長は駄目とレッテルをはり、辞めろと「これは公社のため、支社のため」とさえ人事権を持っている人としての対応。局長としての人格は全く認めていません。

 コンサルタント本人はいつも恫喝的な指導「生田さん、高橋さんの名前を必ず出し」実効果が上げられない局長に対しては、管理職手当てを返納したらいかがですか、辞めろ、辞表を出せ、いつでも高橋さんに報告してあげると、これは郵政にとって良いことではありませんが御身が大切な局長は、本人に納得してもらえる資料を作っているのも事実です。

 コンサルタント本人がよく言う言葉としては、私は部外者ですが削減をして実効果が上げられないのであれば、生田さんや高橋さんに対しての背信行為ですよ、紙切れを出してすっきりした方が良いのではないですかと発言している。

こんなことで本当に郵便局の賃金や超勤が削減できるとは到底思えませんし、もともと大きな規模の中央局や地域でまとめ役をしている郵便局のように賃金や超勤の予算がたっぷりあった局と普通の局で予算が少ない局とで同じ取組をするのは至難です。これを受けて本社のJPSの担当部署から職員が来ては、出来ていないと攻められるのではたまったものではありません。 郵便局から職員が減り、本社のみが人で肥大化していく組織で良いのか疑問がありましたし、お客さんと直接結びつきのある現場の職員の減と超勤の削減こんなことで本当により良いサービスが出来るわけがありませんし、反面、本社の職員は無尽蔵に超勤をしているという変な現象です。

現場が稼ぎ・人を減らされ超勤も10分単位で発令しろと本社からやかましく言われ、こんなことで本当のサービスは出来るのでしょうか。

現場も悪いのかもしれませんがやたらとお客さんから苦情も以前から比べたら増えました。

2         人間性について

  トヨタ自動車のコンサルタントの本人は、さも郵政公社の役員気取りで、俺の後ろには副総裁がいるから従え、逆らえないぞという態度でいる。ほとんどの局長は服従、 「私の責任で副総裁に進言する。」と脅かしの指導。

  ゴマをする局長はご栄転、あの方に物申した局長は左遷人事か、現状維持で徹底的にやられる。思い込みが激しく、いったん駄目と思い込んでしまったら、後でがんばっても評価されない。「人に対しての好き嫌いが激しい」。人づくりといいいながら、大半の局長・管理者はやる気をなくしているのが現状です。これは本社の職員から聞いたのですが・・・・あの局長は俺がほめたから栄転したとか人事権を行使しているような話をしています。

 これは、今年の人事異動を見れはなるほどと感じるところがあります。

例としては、80 名程度の局からいきなり幹事局長とか中央郵便局長になるといったのも。JPSとご本人に嫌われないようにしていればご栄転、本当にこんなことで良いのか疑問です。

 最近は郵政公社自体がおかしくなっています。コア局の局長も部下の課長等にJPSの改善が進まなければ怒鳴るといった現象がおきており、管理者がやる気をなくしていく或いは辞めるといったことがおきています。

パワーハラスメントはやるなと本社から指示が出ているにもかかわらず、恫喝をする人が偉くなっていくといった変な現象です。

3         人づくりという言葉だけの恫喝

あくまでも郵便局の職場改善は職員と一体的に取組まなければ改善も推進されないばかりか維持も不可能です。

トヨタの改善も同様な考えであるものと理解していました。

それが本人の改善は、結果がなかなかでないという焦りがあるかもしれませんが、「やれ・できなければ辞めろ」副総裁に告げ口をする。人事に反映するように進言するという人事という人質を持ち脅迫まがい。

本人の指導に従わないのではなく、恐怖政治では人の心はついていきません。

本人は、人の意見を聞くことができない人。トヨタの改善方式の指導者であれば、少しは人の痛みや苦しみが分からなければ、ただの裸の王様です。

もっとも、本社のトップを含めた幹部も現場の実態が分からないまま指示のみです。

幹部たるもの現場を視察するのではなく、1年程度は経験をつんで欲しいと思います。

4         最後に

   当初の頃のムダ・ムラ・ムリの精神は今は何処に言ってしまったのか。○○局で改善が成功した(総本山であるので膨大な予算を投入)からといっても、前段でも書きましたが局の規模と局の地域性、予算のダブついた局と元々足らない局と一律では削減をといっても無理が多々あると思う。

  お客様が第一であれはもっと現場のことを理解してもらう必要があると思います。

 民営化に向かって一日も早く踊らされるのではなく、明治から続いた我が郵政の正常化になることを願い祈っております

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コメント

林主査のやり方を故大野耐一氏がご覧になると、きっと嘆かれることでしょう。

投稿: 通行人 | 2007年5月13日 00時11分

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